人的心理生理会受到外部条件影响而改变，从而影响生产效率。高度的劳动分工并非是提高生产效率的唯一途径，企业注重的不应只是生产线的构造、劳动分工的细化，而更应注重对员工的关怀。
2010年上半年富士康员工频频跳楼，这一全球第一代工企业“跳楼门”引起了境内外媒体的普遍关注和讨论。广泛分布于中国（尤其是珠三角地区）的流水线生产方式引起了人们对企业生产方式的关注，在关注的背后，更多的则是对这种流水线生产方式的质疑。与此同时，佳能的细胞式生产方式所创造的巨大效益跃入人们的眼帘。
流水线生产方式起源于美国的福特公司，曾经是工业经济时代现代化大工业的象征。这种生产方式需要有相当规模的厂房、专用设备和工艺装备。每一个操作者都是群体中的一员，各项生产是顺序进行的，生产产品的时间是按照最慢的生产者的速度设定的，生产速度快的员工只能等待生产慢的员工才能继续生产，速度快的员工非但不能得到应有的奖励，反而还会招致生产线上其他操作者的抵触，不利于工作效率的提高。
细胞式生产方式，也叫单元式生产方式，产生于日本，在佳能集团应用尤为成功，所以通常被称为“佳能细胞式生产方式”。是把传统的大批量生产方式分割成一个个小的生产单元，每个生产单元的员工都能完成整个产品要求的全部工序。一般来讲，这种方式以手工作业为主，不使用传送带移动生产对象，根据需要也使用一些简单的机械和自动化工具，把传送带改成圆形、方形或者U型的工作台，一般3-6人组成一个小组，紧密地围在工作台前协同工作。也就是说要使员工像内的细胞一样，不存在内部阻力及冗余生产，每一次的生产都是高效有机的结合。
在富士康员工接连出事以后，很多人都强调我们要改变生产方式，那么细胞式生产方式是否可能作为一种选择呢？如是，这种新的生产方式到底和以往有什么不同呢，我们可以从以下几点来看：
在富士康的生产流水线上，员工的任务就是要不停地机械性地重复着简单的工序，而且一般操作工都必须站立工作，不能随意说话、不能随意请假、无人顶替时不能离岗，因为一旦出现员工不能及时补足的情况，整个生产线都会停止。佳能的单元式生产则不同，员工可以随意说话，随意走动，可以一人生产整个产品，也可以几人合作生产同一产品，由于每个员工都会操作整个生产工序，所以当有个别员工不在时，可以相互替代，不会出现生产线.员工流失率
据调查，深圳富士康45万名员工中，工作5年的员工只有2万人左右，而工作不到半年的员工高达22万人，每年员工流失率达35%以上，这意味着富士康几乎平均每3年就要完全换一批人。而在佳能，一方面员工离职现象很少，另一方面佳能CEO御手洗富士夫则认为“一个公司的实体就是员工，没有员工就没有公司，归根究底公司实力就是全体员工实力的集合值”，所以在日本公司纷纷决定裁员时，他们依然坚持推崇终身雇佣制，公司的人员基本上保持了稳定。
从上图中我们可以看出，2008年国际金融危机以前佳能与富士康的员工人均贡献利润相差极大，在2006年的时候更是达到了最大值，人均贡献相差28210美元，经济危机之后，佳能的人均贡献处于上升态势而富士康仍处于下降态势，2010年，佳能的人均贡献利润由8331.41美元增长到8387.66美元，而富士康则由3751.23美元降低到3448.77美元。
从员工工作自由性、员工流失率、员工人均贡献利润这三点我们可以看出，佳能细胞式生产方式优于流水线生产方式。它否定了工业化以来过度的机械化和自动化倾向，否定了亚当·斯密以来形成的“分工越细、效率越高”的观点。在给予员工充分自由的前提下，降低了员工流失率，提高了企业的生产率，将佳能的利润由1999年的6.177亿美元提高到2007年的41.47亿美元，不到十年的时间，增加了将近7倍。这种生产方式对20世纪以来在美国和欧洲大受欢迎的分工思想提出了前所未有的挑战，使我们对管理学产生的原点——劳动分工精细化产生了疑问。
富士康的传统流水线，要求工人在一条长长的生产线上一起工作，但是每个岗位都有每个岗位的工作，每个工人都有自己的工作任务，各不相同，工人们长时间机械性地重复同一动作，形成一个个孤岛，加剧了工作的压力与枯燥感，也有数据证明，孤岛会使生产效率下滑。佳能的细胞式生产方式为了杜绝孤岛现象，努力做到即使是单人生产，操作者各自为政，附近也一定要有别的操作者在场。按照佳能实验结果看，如果操作者可以感知到周围空气中的体温，就会提高紧张感，提高生产效率。此外，通过聊天工人们缓解了工作的压力感与枯燥感，身心一直保持在一种健康的状态，这种通常被工厂禁止的情况反而产生了积极的效果。
科学管理最明显的局限是认为工人是“经济人”，重视物质技术因素，忽视人及社会因素。但马斯洛的需求层次理论告诉我们，当工人的基本生存需求大体得到解决后，便具有了更高层次的需求。这也就是为什么有些企业提升了员工的福利待遇但生产效率依然没有提高的原因。此时我们就不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须从社会心理方面考虑合理的组织与管理。相对于流水线生产方式中以简单技能、单一工种、统一工作的特征，细胞式生产方式要求工人掌握更多的工作技能和更高的自我控制能力，是一种以分散、独立、自主为特征的。这种工作方式有助于企业构建一个支持、激励、沟通、信任的组织氛围，提升工人的自我效能感，使之在面对较高的工作要求时能够表现出良好的工作状态，即健康的身心状况、较高的工作满意度和积极的工作意愿。
企业中除了存在为实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受来自于其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的影响。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。如果只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。而细胞式生产方式正好提出了解决这个问题的方法即工作团队小型化，在组织设计时，将较少的人数组成一组，一般3至10人左右，这种非正式组织之间可能会产生各种摩擦，不利于工作效率的提高和良好工作氛围的保持。但如果能按照自愿的原则把他们编为小单位，将他们的社会需要与工作需要合二为一，则必将有助于小组树立集体观念，形成相互协助的工作团队。
由上所述，我们可知细胞式生产方式对于工人的管理有其独到的优势，这种粗化的劳动分工模式，其核心是注重对人的管理而非对生产线的管理，它成功的关键就在于操作者意识的改革。这种生产方式的改革首先是对制造部门的改革，进而优化整个企业的组织结构，最终形成高效的细胞式生产系统。
在社会发展新的历史阶段中，市场竞争的重点和规则发生了根本性的变化。因此，企业在参与市场竞争的同时，会形成自己的企业文化，而将企业文化作为核心竞争力在于让员工充分感觉到自己在企业中的位置，自己为企业所创造的价值，才能够提高员工的满意度，而满意度正是决定企业劳动生产率的首要因素，职工的满意度越高，积极性就越高，从而生产效率就越高。高的满意度来源于员工个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。而细胞式生产方式的人本管理模式正是迎合了生产人员对精神方面的需求，从精神方面进行激励，让劳动者重新找到了劳动主体性，体味到了完成产品的成就感，提高了工作价值感和满足感。
“世界第一运动”贯彻了佳能的“三自精神”，这一运动是以职场中的小组为单位进行的，主题由小组成员决定，只要是对公司有帮助的，什么运动都可以。“世界第一运动”的目的就是要让员工体验一下自己设定主题，并自己进行计划、实施、评价的过程，这种运动能让员工模拟体验到自主行动和改善过程，推动员工自发性、自主性、自觉性的形成。而“世界第一运动”的开展，让员工“自己提案，自己实行，自己评价”，也使得员工能够发挥自己的潜能，建立共同的价值观，企业能够集思广益，形成更加完善的企业文化，进而提高整个公司的生产效率。
企业可以每年对这种“世界第一运动”的创建者进行表彰，由于每个细胞都想要成为受表彰的对象，所以必然会增加同一细胞内成员的协作性和创新性。又由于各个细胞成员都会为了争做“世界第一”，力争让自己做得比世界上任何一个人都好而努力，所以会有更多创新性的想法，而一旦有别的工厂或者部门做好了，其他细胞一定会照着做，如果哪个细胞采取了新措施取得了成功，不用刻意去推广，公司内部就会自然流行开来，即便是放任不管，也能成为公司上下全员的运动，这就增加了各个细胞间的竞争性和合作性。这种表彰措施既使员工感觉到自己受到了重视，精神需求得到了满足，又保证了企业内部成员的稳定性，提高员工的工作忠诚度。
由此可见，劳动高度分工并非是提高生产效率的唯一途径。单纯地从理性的劳动分工的角度来提高企业生产效率并不是最为科学的，因为人的心理生理会受到外部条件影响而改变，从而影响生产效率。劳动者的意识高涨之后，不仅可以提高生产效能，还会自发进行操作改进和业务改进。细胞式生产方式的成败在于员工意识的高涨是否带来了自发的改善行为，从本质上讲，细胞式生产方式是员工思想意识的变革。
在企业管理中，任何环境条件都普遍适用的所谓“最好的”原理、原则是不存在的。正像佳能总裁酒卷久所说的那样，盲目地以一种固定的模式模仿佳能必然导致失败。而本文所阐述的生产方式也不例外，它并不是在任何时候任何情况下都比流水线生产方式优越，而过细的劳动分工也并非必然会导致企业利润的下滑，我们的目的不是判断哪种生产方式是正确的，企业管理其实是对人的管理，正像教授所呼吁的一样，企业注重的不应是生产线该如何具体构造，而应该是一种对员工的关怀，注重员工心理的养成，而生产方式只是其外化形式，所以我们要以一种灵活的态度，根据产品、环境和文化构建出一种适合自己的最佳生产方式。