面对新一轮工业可能带来的冲击，仍处在传统生产模式下的中国企业该如何迎接挑战？沈阳机床集团近年的发展思路给我们提供了应对之道。
卖机床可以像卖汽车一样开4S店。沈阳机床集团在2011年完成9.4万台销量，成为全球第一大机床生产企业后，没有选择继续扩大生产规模，而将发展目标瞄向了以市场为导向的包括开设4S店等为标志的生产性服务业。沈阳机床集团董事长关锡友解释说：“第二次工业的技术红利已经到头了，那下一步比拼的是谁给客户提供集成服务的能力强，看谁能满足实现大批量的智能化、个性化制造。”
记者：过去十年我国的装备制造业，更多的是满足国内需求，实现了高速发展，但在去年出现了下滑，这里面的原因是什么？
关锡友：机床行业的需求变化往往伴随着国家的工业发展。从2002年开始，中国就成为全球机床最大消费国。从历史的发展规律看，过去60年，刚好每20年是一个重要的变化周期。上世纪40年代到60年代，机床工业的领先地位在英国，也是所谓第一次工业的尾声。上世纪60年代到80年代在美国，数控机床就是伴随着60年代美国阿波罗计划催生的新产品。上世纪80年代到2000年，机床产业辉煌在日德。也正是在这个阶段，机床产业开始向中国转移。
中国连续10年成为机床最大消费国后，去年出现了变化。在2000年以后，替代进口是中国机床工业很重要的使命。2002年到2009年，我们阶段性地完成了这个使命，2009年达到最高峰，在国内市场需求总额中，国内机床占市场份额的70%，而2002年时还不到40%。但到2010年，又下滑到65%，2012年只占50%了，下滑曲线特别明显。
原因是什么？需求变化了。我们明显感觉，自己给客户提供的产品服务没跟上市场需求。我认为，过去十年机床行业的发展主要是靠量的推升。
关锡友：事实上，国际优秀的机床企业都出现了困境。比如美国的MAG集团公司，旗下辛辛那提、吉丁斯路易斯等企业，是伴随着福特汽车而在底特律地区诞生的装备制造企业，这是美国工业起飞时代的标志，都曾经是全球机床行业的顶尖企业。德国也是如此，德国的机床行业是由奔驰等企业出现形成的一套体系。这些优秀企业为什么集中出现了困境？我们经过调研之后发现，原来MAG也犯这样的错误：MAG下了很大力气重组了企业内部技术资源和生产资源，但它忘了市场，没有在企业营销能力上进行投入。
我在欧洲期间，有6家知名企业纷纷给我打电话，探讨并购的可能性。我们和这些企业比，生产的产品从技术角度看，还有不少差距，有的落后10年。
这件事对我触动很大：我们企业拼命追赶他们的技术，但就算赶上了，像他们现在这样衰落，我们怎么办呢？
在去年的芝加哥机床展览会上，我跟机床行业顶尖企业德国德玛吉、日本森精机的CEO进行交流，没想到德玛吉CEO说，沈阳机床有两件事对他影响很大：一是沈阳机床开始在全国建设4S店(首次在机床行业引入的新模式)；二是沈阳机床的工厂变化。这些变化我们自己没有重视，但我们的对手和同行却非常重视，比如我去MAG时要介绍自己，但MAG的高管却说不用介绍，沈阳机床我们特别了解。
机床行业按工业门类算，是工业的基础，任何工业品要成型都需要机床。机床行业的技术是集成性技术，也就是说每一代产品的技术都不是独有的。最近一件事启发了我，我们一台普通机床改了外观，内里未作任何改变，在展会上以5万8千美元的价格被美国人订购了，而以前在国内卖8万元人民币。一个老产品要用什么方式来恢复他的市场能力？就和我们买衣服一样，当原料固定了，改变了款式就又流行了。关键是如何满足客户的需求，而不仅是技术本身，是技术与艺术的完美结合。
关锡友：不单是机床，整个装备制造业都面临着新的工业的挑战。随着技术的发展，过去以传统技术为标准的改进，比如机床行业所谓精度、速度快到极限了。
也就是说第二次工业的技术红利已经到头了，那下一步怎么发展？机床行业控制精度等级已经达到10的负六次方毫米，现代一般设备已经很难检测出差别，过去更多关注的精度问题，在现实加工中，已经不是问题，至少不再是主要问题。
现在比拼的是谁给客户提供服务的能力强。将来研发一定要围绕客户需求，智能化是核心，比的是谁能提供更快捷的智能化、个性化的服务，看谁能满足实现大批量的智能化、个性化制造。
目前的生产线还不能实现高度柔性的大批量生产，这是设备导致的。世界制造业正在发生一场智能化制造的。这次在芝加哥同国际机床企业CEO们交流，他们也认为自己完成不了。在美国记者会上我说，2014年下一届芝加哥展览会时，会展出我们企业对这个行业未来技术的深刻理解。
就像为什么我国造船业同样出现困难了？英、德两大船级社制定了维修和服务的标准，虽然船是中国造的，但遍布全球的码头全是英德的服务体系，你的万吨巨轮停靠维修，需要找人家。大连和上海的造船厂再有能力也只是造就了一个好工厂，却不能建立这样的体系，我们建个工厂假使需要100亿元，建这样的体系就得1000亿元，况且还有与之相应的劳动力结构和分布变化。
记者：有人说在第三次工业的面前，中国跟工业发达国家第一次站在同一起跑线上，从沈阳机床的发展能否看到这样的机遇？
关锡友：客观的要求是，我们不能跟着第二次工业的余波走，必须直接超越。第二次工业的技术形式需要人的集中，由此催生了城市。而未来制造不再需要这种集中。我这次去德国杜尔公司，杜尔新建的工厂把办公和工厂融为一体，许多工厂工人三两成群在厂区咖啡厅喝咖啡。79岁的老杜尔说，这就是未来的企业，不再需要过去那种管束传统，这种轻松的环境里能有效沟通，更能激发思想的活力和创意。
记者：可是我国尚处在工业化中后期，现在还面临着信息化深度融合的趋势，有一种意见是必须要走完工业化，才能进入下一阶段发展，那么如何来实现超越？
关锡友：全球化为我们提供了难得的发展空间。尽管我们企业这些年实现了高速增长，但按照美国的定义，我们发展还是慢了。美国定义的高速增长是，一个伟大的公司平均每十年年复合增长率要达到20%，因为这个定义的背后是全球性资源驱动。而我们更多是盯着自己的资源。
如果没有全球化到来，我们还有很长一段路要走，但全球化的机遇，可以让我们考虑一步跨入世界领先水平。要在全球范围内树立品牌，企业的组织、投资、人力都会发生变化。首先是企业内部人力资源发生变化。比如沈阳机床过去要招收学技术、电器、机械的人，4年前，我让人力部门招学音乐、绘画的、文学的。品牌进一步发展、传播更多需要形象思维，这些人会成为企业未来主导。宝马的一流设计师都是艺术大师。
过去十年，我们增长和国内同行业一样是靠量的增长。这本身没有错，世界范围内都是如此。但到了这个阶段，企业必须意识到要转型。从过去以制造为核心转向以市场为核心。
举例来说，以制造为核心，就要不停盖厂房、上设备。但以市场为中心就要围绕客户需求提供服务。所以我们提出了新的主题是要从传统机械制造商转为工业服务商。
我们一再追问，客户除了机床还需要什么，买机床目的是什么？结果发现，发现客户最需要钱。我们能提供么？因此我们尝试引入4S店。4S店并不是简单的售后服务，它的诞生意味着是一种全新商业模式的出现。在4S店里，给客户提供的是集成性的全流程解决方案：通过金融性服务，回购用户二手机床，再运用新技术进行再制造。从过去简单卖机床，到为客户提供全方位的服务，实行的是“全产品生命周期经营”，有力地推动了企业转型。
这种转型不是为了促进销售，而是带来全新的商业模式。比如，我的产品售价30万元，竞争对手卖25万元，但用户会买我的。因为我可以按时间、寿命、使用卖，当你不用的时候，我会给你15万元的残值回收，这样我的机床价格实际只有15万元，而竞争对手需要将25万元一次摊销。这种模式，有了金融工具加载我们自主的核心技术才能做到。就如苹果战胜诺基亚，是因为苹果产生了新的盈利模式，而不是生产的手机产品本身。
关锡友：过去的产品都在进行价格战，未来我们会给客户预期，购买了我们产品，当你不要的时候，我给你进行残值回购。回购后，企业运用新技术进行再制造或二手经营。所以现在开始我们的工厂将不再扩大，而是将能力投向技术、研发、市场。
未来的工业化，它必须是牺牲最少现有资源的。德国汽车工业，宝马、奔驰等巨头正在设计的是汽车的可再制造。咱们的汽车销毁，变成废钢回收，其中有效要素不能回收。一旦实现再制造，在产品开发、设计之初就会有“产品全生命周期经营”的概念。这样新型的工业方式是：我把机器卖给你，等你不要了，我企业还收回来，不是回炉重造，而是采用再制造的生产方式来管理。这从整个社会看，将大大减少资源消耗。
沈阳机床集团最高年产量达到9.6万台，让老外都吓一跳，觉得太多了。这在机床行业历史上是前所未有的，但对散落在整个市场中存量机床进行服务改造升级，我们却从来没做过。增量的生意是不可持续的，9.6万台的数字已经成为历史。但做存量、做服务，市场是无限的。
当下美国风电、太阳能正在兴起，而我们的风电、太阳能企业却一片哀声，我们正在做对的事，怎么就不行了？
这是我们的商业模式出了问题。人家做的是整个市场体系，包括风电生产后如何智能化输电、进入网络、如何盈利。我们风电企业仅仅在做风机生产厂，前期靠国家建成的电厂，发电后却入不了网，无法盈利，这几年纷纷关门。太阳能也是如此，这些产业的链条被分割，没有盈利模式，也不形成一个体系。“全产品生命周期经营”解决的就是这样的问题。
关锡友：这种革新就会带来制度约束。这些方面的投入都是软投入，是无形的，不像厂房等固定资产投入是有形的。软实力建设对国有企业来说非常艰难。
将来怎么办？首先要调整我们的观念。观念应该是自上而下，从而带来整个制度安排的变化。不是说资源不该掌握在政府手中，而是应当促进社会资源融合，给企业家创新创造基础条件。
关锡友：我国企业由于资产地域分割，科技研发等各项资源无法整合。比如，我们要投资，地方当然就希望我们和当地的资源结合，国家希望我们依托清华、交大实现联盟，但我们的梦想是想建造一个全球领先的企业，全球顶尖的资源应当为我所用，而不局限于沈阳或者中国。
地域分割这种思维是无法培养现代工业企业和工业体系。过去是计划经济调拨，但市场经济后，市场机制还没有完善。又规定了许多制度。这些制度本意好，要我们做好人，但限制了我们的全球性竞争。
记者：现在这种改革模式，继续按照惯性发展，还是很难调整、改变，但随着第三次工业或者市场环境变化，会不会客观上出现一种倒逼机制，逼着有关方面进行调整、改变？
关锡友：变革必须是上下互动的，市场倒逼我也承认，每一家企业也都在思考出路。比如在困境中，我看到了黎明的曙光，这个时候，需要政府推动，不是说要求企业怎么去做，而是制度安排作出相应的变化。
比如以银行来说，建行辽宁省分行只能做辽宁业务，如果沈阳机床只限定在沈阳卖产品，企业早死了，为什么不能做外部业务实现网络交叉？再比如，沈阳机床业务发展到国外，银行也应该跟上啊，但银行出不去。2004年，沈阳机床收购德国一家企业，这过程特别艰难。那时候德国银行不给我们，只能靠中国银行。我到法兰克福，建行等分支机构都有，机构也挺大，但他们说最大额度只有200万欧元，我说就算2000万欧元也不够啊。说明这些银行在国外的能力比较虚弱。后来，在国家开发行的支持下，我们才做到了。
国际竞争我们哪是不行啊，是我们自己限定死了。面对新一轮的工业，国家的工业经济需要彻底转型，在这个过程中，企业自身和政府的转型同样重要。